12-2: Viasystems Group, inc.
ABSTRACT
Viasystems Group, Inc. (Viasystems) is an international supplier of electromechanical assemblies and components. It specializes in manufacturing printed circuits and assembling electric cables and industrial metal cabinets. The case concerns the Printed Circuit Division at Viasystems and its need to adapt its costing system to the relocation of its manufacturing activities to China under its strategic planning, begun in 2001. Planning and controlling operating costs and the presentation of the financial statements have therefore become major issues. The case is set in 2006, six years after the start of progressive offshoring of manufacturing to China. It describes: 1) how external environmental pressures and the need for profitability have led to a critical strategic decision; and 2) how this new business model has changed upper management's informational needs, leading them to rethink their costing system, particularly at the Chinese plants. Setting the case in 2006, when all the plants have been relocated to China, enables discussions of the challenges that management will have to cope with in the future, after the operations transfer has been completed and the consequences on the management control system.
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Viasystems Group, inc.
RÉSUMÉ
Viasystems Group, inc. (Viasystems) est un fournisseur mondial de composants et d'assemblages électromécaniques, qui se spécialise dans la fabrication de circuits imprimés ainsi que dans l'assemblage de câbles électriques et de cabinets métalliques industriels. Le cas porte sur la Division des circuits imprimés (DCI) de Viasystems et son besoin d'adapter son système de coût de revient à la délocalisation de leurs activités de fabrication en Chine, survenue suite à une réflexion stratégique amorcée en 2001. La planification et le contrôle des coûts d'exploitation et la présentation de l'information financière, deviennent des enjeux majeurs à considérer. Le cas transporte l'étudiant en 2006, soit six ans après le début d'une délocalisation progressive des activités de fabrication en Chine, et décrit : (1) comment les pressions de l'environnement externe et la recherche du rendement ont été à la source d'une décision stratégique importante; et (2) comment ce nouveau modèle d'affaire a changé les besoins informationnels des dirigeants et permis à ces derniers de remettre en cause la pertinence du système de coût de revient, notamment celui utilisé dans ses usines chinoises. En situant l'étudiant en 2006, suite à la délocalisation complète de ses usines vers la Chine, le cas permet de discuter des défis futurs auxquels font face les dirigeants suite à la mise en œuvre d'une telle transformation et des conséquences observées sur le système de contrôle de gestion.
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